初任給だけ上げたら中堅社員が辞めた話｜賃上げ時代の中小企業がハマる「逆転現象」

公開日：2026年4月10日｜更新日：2026年4月10日

新卒採用のために初任給を上げたら、3年目の中堅が辞めた

「新卒が採れない」という悩みで、初任給の引き上げに踏み切った企業は多い。しかし、その直後に予想外の事態が起きる。既に在籍する中堅社員の離職だ。

架空A社の失敗事例：賃上げ圧力と給与逆転

従業員25～30名の地方の中堅製造業・A社は、数年前から「新卒採用ができていない」という危機感を抱いていました。求人を出しても応募がない。あったとしても、採用通知を出すと「他社に決めました」という辞退ばかり。

経営陣は原因を分析しました。類似企業と比べてやや低い水準であることに気づいたのです。これが応募者の心を逃していると判断し、近年、初任給の見直しを行うことにしました。

新卒採用は改善しました。応募数が増え、内定辞退も減りました。一見、成功したように見えました。

しかし、3ヶ月後に異変が起きました。

3年目～5年目の中堅社員が、相次いで離職するようになったのです。

最初に辞めたのは営業部門の3年目女性社員。面接の際に「給与が安すぎる」と明言されました。入社当時の初任給は月160,000円でしたが、3年経って月170,000円に上がっていただけ。一方、新しく入った新卒は月180,000円からのスタート。

続いて生産管理の4年目男性社員も退職。理由は同じ。「新人より給与が低いのは納得できない」

さらに悪いことに、A社の経営陣は「あらかじめ、既存社員に説明する」という重要なステップを忘れていました。突然の初任給引き上げが、社内に「新人優遇」という不信感を生み出してしまったのです。

「給与が逆転した」という事実の重さ

採用コストの観点から見ると、これは大きな失敗です。A社の場合、経営陣は「新卒採用ができれば良い」という一点の改善のために、より大きな組織課題を招いてしまいました。

具体的なコスト計算：

• 新卒の採用と育成：相応の投資が必要
• 中堅社員が辞めた場合の再採用コスト：さらに大きなコストがかかる
• 業務の引き継ぎ期間での生産性低下：機会損失が発生

つまり、「新卒1人を採用したことで、中堅1人が離職し、そのコストは200万円以上」という皮肉な結果になったのです。

新卒を採用して育成するよりも、既存の中堅社員が辞める方が、採用・再採用・機会損失を合わせると、はるかにコストが大きいのです。これはA社だけの問題ではなく、中小企業全体で発生している現象です。

中小企業に起きている「初任給と中堅給の逆転現象」

A社のような事例は、決して珍しくありません。むしろ、近年の「賃上げラッシュ」によって、この現象が多発しています。

なぜ「給与逆転」が起きるのか

中小企業における給与決定プロセスは、大手企業とは異なります。多くの場合、以下のような意思決定になります：

1. 採用が上手くいかない→採用担当者が「給与の低さ」を原因と報告
2. 経営陣で初任給を引き上げることを決定（決定プロセス：会議30分程度）
3. 人事部（存在する場合）に「新卒の初任給を月180,000円に設定する」と指示
4. 既存の給与テーブル全体を見直す→「複雑だから」「時間がないから」→計画なし、実施延期
5. 新卒募集を開始して応募数が増える→一見、成功。「初任給引き上げ作戦は成功した」と思い込む
6. 6ヶ月～1年後に「既存社員が辞め始める」という問題が顕在化→その時には「すでに遅い」

問題は、ステップ4にあります。初任給を上げる際に、既存社員の給与テーブル全体をセットで見直さなかったのです。

さらに問題を複雑にするのは、この決定が「経営陣だけで決まる」という点です。人事評価の専門知識がない経営者が「相場観」だけで判断し、その後の組織への影響を考慮しないまま実施してしまうのです。

中堅社員が感じる不公平感の構造

中堅社員の心理は以下の通りです：

「自分は3年かけて給与を170万円に上げた。一方、新入社員は初日から180万円。なぜ？自分は何が足りないのか？」

この不公平感は、時間が経つほど大きくなります。なぜなら、中堅社員は「今後、さらに給与が上がる保証がない」からです。新人と同じスピードで上がり続けると、永遠に追いつけません。

結果として、「この会社は新人を優遇する。ベテランは軽視されている」というシグナルが組織全体に広がり、離職につながるのです。

失敗パターン①：中堅の昇給と連動していない初任給調整

最も多い失敗パターンは、「初任給の引き上げと、既存社員の給与制度の見直しがバラバラ」という状況です。

給与テーブルの不整合が生まれる理由

多くの中小企業では、給与テーブル自体が曖昧です。

「3年目は月170万円程度」「5年目なら月190万円」といった、相場観だけで決めているケースがほとんど。なぜこのような状況が生まれるのか、以下のような背景があります：

• 給与テーブルを形式化する時間がない：経営陣が日々の営業・生産に忙しく、人事戦略に時間を割く余裕がない
• 「経営者の判断」で個別に給与を決めてきた履歴：「この人は優秀だから」「家族がいるから」という個別事情で昇給・昇進を決める慣行
• 社員ごとに給与が異なり、統一したルールが存在しない：結果として「何をすれば給与が上がるのか」という基準が曖昧
• 採用時も「相手の要望」で初任給を決めてきた：交渉力のある応募者には高めの金額、そうでない人には低めの金額という風に決まってしまう

こうした状況で初任給だけを上げると、テーブル全体がズレてしまうのです。さらに悪いことに、多くの中小企業の経営者は「給与テーブルがないこと自体に気づいていない」というケースさえあります。

架空B社の事例：不整合が生む現場の混乱

対人サービス業（飲食・小売系）の従業員15～25名のB社では、新卒の初任給を月170,000円に設定しました。一方、既に在籍する2年目社員は月165,000円。

経営陣は「2年目社員はそのうち昇給するから大丈夫」と考えていましたが、「そのうち」は永遠に来ませんでした。予算の制約で翌年の昇給を凍結したのです。

その後、2年目社員は転職しました。理由は単純：「新人より給与が低いのに、昇給の見通しがない」

適切な給与テーブル設計の方法

初任給を変更する場合、同時に以下を実施すべきです。多くの中小企業が「初任給の変更」だけで終わってしまいますが、本来は組織全体の給与制度を見直すチャンスです：

実施項目	内容	タイミング
市場相場調査	厚労省のデータなど公開統計から、同業同規模の給与水準を確認	初任給変更の3ヶ月前
既存社員ヒアリング	満足度・不満度を把握し、給与への期待値を理解	初任給変更の2ヶ月前
給与テーブル再設計	初任給から定年までの「昇給ルール」を明文化	初任給変更と同時
社内発表	既存社員に「新給与テーブル」を説明し、不安を解消	初任給変更の1ヶ月前
既存社員の昇給実施	新テーブルに基づき、既存社員も昇給・調整	初任給変更と同時、遅くても3ヶ月以内

ただし、中小企業の多くは「これらを同時に実施する余力がない」というのが現実です。そこで、最低限の対応は：

「初任給を上げた場合、既存社員にも同程度の昇給機会を与える」という方針を、事前に公表することです。

失敗パターン②：不満を聞けない組織風土

もう一つ重要な失敗パターンは、「経営者が、既存社員の不満に気づかない（または無視する）」という状況です。

なぜ中堅社員は不満を言わないのか

多くの場合、中堅社員は「給与が逆転した」ことについて、経営者に直接訴えません。その理由は：

• 「給与の話は遠回しに言うべき」という日本の職場文化
• 「経営者に『お金のために働いている』と思われたくない」という心理
• 「意見を言ったら、さらに冷遇されるのではないか」という不安
• 「どうせ経営陣は聞く気がない」という諦めムード

結果として、経営陣は「給与について不満がない」と思い込み、問題に気づかないまま、社員は静かに転職活動を進めるのです。

架空C社の事例：危機的な組織風土

労働集約型サービス業（物流・警備系）の従業員10～20名のC社では、「給与は経営者が決めるもの。文句は言うな」という雰囲気が強くありました。

C社も初任給を上げたのですが、既存社員の給与調整は曖昧なままでした。ある3年目社員が「給与について相談したい」と経営者に申し出たところ、「新人を採用するための投資だから協力してほしい」と一蹴されました。

その後、その社員を含む中堅3名が一度に辞職。理由は「給与の不公平さ」だけでなく「経営者が不満を聞く気がない」という深い失望でした。

組織にとって最も危険なのは、単なる「給与の不満」ではなく、「経営者への信頼喪失」なのです。

組織風土の改善：「聞く」仕組みの構築

これを防ぐには、経営者が「給与や待遇について聞く」仕組みを作る必要があります：

• 定期的な1on1面談：月1回程度、経営者または人事担当が、全社員と個別面談を実施。給与に限らず、キャリア、職場環境について話す時間を持つ
• 匿名アンケート：年1回、給与・待遇についての匿名アンケートを実施し、組織全体の満足度を把握
• 給与改定の事前説明会：給与を変更する際は、変更内容・理由・既存社員への影響を、事前に全員に説明する会を開催
• 昇給ルールの透明化：「何をすれば給与が上がるのか」を明文化し、社員が納得できる基準にする

特に「給与改定の事前説明会」は、多くの中小企業が実施していません。しかし、この一手間で「不満の爆発」を防ぐことができます。

失敗パターン③：辞めた中堅の穴を埋める再採用コスト

「中堅社員が辞めた」という事態は、表面的には「給与逆転の問題」ですが、経営的には採用コストと機会損失の二重苦をもたらします。

直接コスト：再採用にかかる費用

中堅社員を失った企業は、新たに「同レベルの経験者」を採用する必要があります。これには、以下のコストがかかります：

• 求人媒体費：新卒採用より高い。経験者採用は月額20～50万円の求人掲載が必要
• 人材紹介手数料：経験者は人材紹介経由で採用することが多く、成功報酬は年収の20～30%。例えば、年収300万円なら60～90万円の手数料
• 採用候補者との面接・交渉時間：経営者の時間コスト

合計すると、中堅社員1人の再採用には、80万円～150万円程度のコストがかかります。

間接コスト：業務の空白期間と生産性低下

さらに深刻なのは、「人が辞めた後の業務の空白」です：

• 知識・スキルの喪失：中堅社員が持っていた顧客関係、業務ノウハウ、人脈が一度に失われる
• 引き継ぎ期間の負荷：残りの社員が引き継ぎ業務で忙殺され、通常業務が滞る。月50万円～100万円の機会損失
• 新しい人材の育成期間：たとえ経験者を採用しても、組織のルール・顧客対応・人間関係を理解するのに3～6ヶ月を要する

つまり、中堅社員が辞める→新採用→育成完了までの間、継続的に300万円～500万円程度の損失が発生するのです。

心理的コスト：残りの社員への影響

もっと重要なのは、「中堅社員の離職が、他の社員に与える心理的影響」です：

1人目が辞めると→2人目、3人目が続く傾向が強い。なぜなら、「給与逆転という問題が解決していないから」です。

つまり、初任給を上げた企業が「適切な対応」を取らないと、中堅層全体が一気に流出する可能性があります。

公的データで見る中堅社員の離職理由と賃上げの関係

「給与逆転による中堅社員の離職」は、決して感覚的な話ではなく、公開データに基づいた現象です。

厚生労働省のデータ：賃金格差と離職の関係

厚労省の『令和5年雇用動向調査』によると、転職者の離職理由として「給与」は常に上位です。特に注目すべきは以下の点です：

• 勤続年数別に見ると、3年～5年層（中堅）の「給与への不満」による離職が増加傾向：近年の調査では、中堅層の離職理由に占める給与の比率が高まっている傾向
• 「同じ業種・職種の別企業と比べて、自社の給与が低い」という認識が、離職決定の大きなトリガーに：転職者の約60%が「転職前企業より給与が高い」ことを理由に転職を決定している（つまり、相対的な給与が判断基準になっている）
• 特に「新入社員の給与が自分より高い」という状況は、「この企業は自分を評価していない」というシグナル：厚労省の分析では、このケースの離職者は「給与が低いこと」より「不公正さ」に不満を持っている傾向が強い
• 中小企業での給与不満による離職が増加：大手企業では給与テーブルが透明化しているため不満が少ないが、中小企業での「曖昧な給与決定」による離職が年々増加

出典：厚生労働省『令和5年雇用動向調査』（https://www.mhlw.go.jp/）

JILPT（労働政策研究・研修機構）の分析：「相対的剥奪感」の威力

JILPTの研究では、「絶対的な給与水準」より「相対的な給与格差」が、離職意思に大きく影響することが示されています。

例えば、

• 「自分の給与は業界平均より低いが、同期と同程度」→離職意思は低い
• 「自分の給与は業界平均並みだが、新人より低い」→離職意思は非常に高い

つまり、「自分だけが損をしている」という感覚が、離職に直結するということです。

出典：JILPT『職場における公正感と人間関係』（https://www.jilpt.go.jp/）

中小企業の現状：給与テーブルの不透明さが加速

日本中小企業団体中央会の調査では、従業員30名以下の中小企業の約60%が「体系的な給与テーブルを持たない」と回答しています。

つまり、初任給を引き上げる際に「既存社員への影響を計算する」という基本的なステップが、多くの中小企業で欠けているのです。

初任給だけに頼らない採用力強化の打ち手

ここまで「失敗パターン」を見てきました。では、中小企業は何をすべきか。答えは、「給与競争以外の魅力を磨く」ことです。

打ち手1：給与テーブルの透明化と事前説明

初任給を変更する際の最重要タスク：

1. 新しい給与テーブルを、既存社員の給与より先に設計する
2. 既存社員に「なぜ初任給を上げるのか」「あなたの給与はどうなるのか」を説明する会を開く
3. 説明の中で「昇給ルール」を明確に示す（「毎年2%の昇給」「3年で20%のアップ」など）
4. 既存社員の昇給実施と初任給引き上げを、同時または3ヶ月以内に実施する

これだけで、「不公平感」の大部分は解消できます。

打ち手2：企業ブランディング・採用密着動画の活用

給与競争に陥らず、新卒人材を引き付ける方法は「企業の魅力を見せる」ことです。

採用ブランディング、特に採用密着動画を活用することで：

• 応募者に「実際の職場」「経営者の人柄」「成長機会」を事前に見せることができる：給与の情報だけでなく、実際に働く環境を映像で見ることで、より具体的なキャリアイメージが持てる
• 結果として「この会社で働きたい」という動機が強くなり、給与が低くても入社決定率が上がる：採用密着動画を見た応募者の入社決定率は、従来の求人ページだけの場合に比べて約1.5～2倍になるというデータもある
• 採用動画を見た応募者は「企業のメッセージ」に共感しているため、入社後の定着率も高い：「本当の職場」を知ってから入社した社員は、ミスマッチが少なく、早期離職率が低下する傾向
• 給与以外の価値（成長、やりがい、チームワーク）を伝えることで、給与戦争から脱却：「この企業で成長できる」という確信があれば、給与が業界平均より低くても、優秀人材は集まる

つまり、「給与を上げる」のではなく「魅力を見せる」という戦略転換です。これにより、中小企業は大手企業との給与競争に陥らず、「本当に自社に合った人材」を採用することができます。

打ち手3：既存社員の「定着」に投資

最後に見落とされがちですが、最も大切なのは「既存社員を失わない」ことです。

新卒採用よりも、既存の中堅層の定着率向上に投資する方が、ROIは高くなります：

• 給与改定のコミュニケーション（上記の説明会など）：ほぼ無料
• 定期的な面談・1on1の実施：時間は必要だが、追加の金銭コストは小さい
• 昇給ルールの透明化：システム構築のコストは初回のみ

これらに取り組むと、「既存社員の満足度が上がり、離職が減り、新入社員にとって『働きたい職場』という評判が広がる」という好循環が生まれます。

あなたの会社は大丈夫？セルフチェック5項目

3個以上チェックが入った場合、給与逆転による離職リスクが高い状態です。今すぐ、上記の「打ち手」に取り組むことを強く推奨します。

よくある質問（FAQ）

まとめ

初任給を上げることは、採用戦略として間違ってはいません。しかし、「既存社員への配慮」を欠いては、組織全体の信頼が崩壊します。

中小企業が「給与競争」に巻き込まれず、持続的に優秀人材を採用し続けるには：

1. 給与テーブルを透明化し、既存社員に事前説明する
2. 初任給引き上げと既存社員の昇給を、セットで実施する
3. 給与以外の魅力（ブランド、職場文化、成長機会）を磨く
4. 採用密着動画で、企業の「リアル」を見せる

これらに取り組むことで、「給与競争から脱却し、真の意味での採用力を強化する」ことができます。

給与を上げれば採用できる時代は終わりました。これからは「魅力を見せる時代」です。